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深度探析:銀行爭霸,王者的邏輯

時間: 2020-04-21 17:05:54 來源:   網友評論 0
  • 稱王稱霸是叢林法則,是開放系統下的持續競爭。
文 | 任文心

北京財資和供應鏈應用技術研究院分析師、研究總監
來源 | 貿易金融
 
稱王稱霸是叢林法則,是開放系統下的持續競爭。
 
長期穩定市場的核心競爭力(業績好、積累多、高壁壘)是強者邏輯;而危機意識、敏銳度和敏捷度,是在不斷變動的市場下適者生存的適者邏輯。真正的王者是廣積糧、高筑墻,時刻警惕、敏捷求變、動若脫兔的兼備體。
 
在國際局面飄忽、疫情迭起的當下,我們應該通過什么樣的邏輯來分析商業銀行、乃至金融機構,應對復雜環境的能力,如何判斷誰是“王者”?
 
財報數據和指標是過去的財務狀況、經營成果、現金流量、股權權益及治理層管理層對業績的評價。
 
但對于行業而言,未來比過去更重要。
 
未來的經濟環境、內外競爭、國際局勢越來越復雜,每一個變動因素都可能引發微觀個體的改變,不確定性的分析和應對,對于一個機構個體而言越來越重要,就像疫情期間一個網絡流行語所言:時代的一?;?,落在一個人(機構)頭上,就是一座山。


當下,不確定因素持續發酵加劇了系統的復雜性程度,讓未來更為撲朔迷離。

 
為了更好地預判未來,需要把整個經濟環境作為一個系統,每個個體僅僅是系統的一個節點,所有節點的發展狀況、節點間關系及相互作用共同構成整個經濟系統。一個機構的未來,被鎖定在這個大系統下,以系統為參照物,其運動狀態更容易被解釋。
 
確定了分析坐標,判斷標準立即清晰了。在經濟轉型期、環境動蕩期,一個商業銀行或金融機構應對內外部復雜變動的能力,決定一個機構的未來。
 
通常,一個相對確定的環境下,一個機構的好壞,通過財報數據很容易判斷,高業績、高增長、高壁壘是具備核心競爭能力的表現。而對于不確定環境,財報基礎指標并沒有給出明確的答案。如果將確定環境下的高業績、高增長、高壁壘定義為強者邏輯,那么在不確定環境下的敏銳度、危機意識和敏捷性,可以概括為適者生存能力。

把確定的事情做強,把不確定的事情做好,看似簡單,實則困難重重。


做強確定的事情需要對每個動作都精確到位,而對于不確定的事情要提升容錯率,前提是靈活度。精準和靈活之間,對于機構龐大的銀行而言,有不可調和的矛盾。放眼全球與未來,更需要關注適者生存邏輯。
 
我們如何從當下的強者邏輯中轉變為適者生存邏輯?首先要具備危機意識。

行有不得,反求諸己。
——《孟子 離婁上》

人生所有難題,最終都必須求助于自己。
——叔本華

危機,源于線上化轉型,競爭邏輯的改變

華為任正非天天思考的都是失敗,因此有了《華為的冬天》。用20年創造電商奇跡的馬云,2019年卻預言10年后,電商會消失。正是因為他們具備的這樣的危機意識,才能比常人更早把握未來。
 
商業銀行轉型期,更應該具備危機意識,因為強者恒強的冪律分布線上模式,將替代正態分布的線下模式。

正態分布是收斂的,具備均值和方差,大多數集中于中部區域,兩頭差距相對小。而冪律分布是開放的,沒有均值和方差,遵循二八定律,強者恒強、弱者恒弱,游戲規則由頭部決定。

 
對商業銀行而言,在正態分布邏輯下,每個網點的差異收斂于均值,當產品差異不大時(方差?。?,各網點之間的差異也不會懸殊,這也是在線下業務鼎盛期,各家銀行紛紛開設網點,以促進業務量增長的原因。


而線上化后,冪律邏輯統治一切,強者恒強,頭部和尾部差異愈演越烈,所有的互聯網公司都遵循冪律分布,產生出像阿里巴巴、騰訊、字節跳動這樣的巨頭公司。商業銀行線上化的先發優勢比如獲客能力、數據資產,將成為線上化轉型后的核心能力,而這個能力將改寫現有的競爭格局。

 
危機,源于業務復雜度的提升

相對于傳統線下信貸業務而言,線上化后,銀行所應對的業務,復雜性更高。以比較典型的傳統線下信貸、線上C端消費金融和線上B端供應鏈金融三個典型業務為例。

通常業務的復雜性,可以通過業務的要素節點來描述,數量越高復雜性越高。

 
業務的要素節點,比如傳統信貸的要素節點是兩個維度,客戶(人)和產品(貨),線上消費金融,要素節點三個維度,消費者(人)、產品(貨)、場景(場),線上供應鏈金融的要素節點,至少有四個維度,在人、貨、場的基礎上,增加了時間,隨著時間的推進,不同的交易、對接雙方和多方、在不同的場景下,交付或對接不同的貨(貨物、提單、合同、訂單、庫單等等)。
 
每一個要素節點的變化,都會引發其他變量的變動。
 
即因人的偏好、年齡、性別的變化,會引發所需要產品的尺寸、功能等屬性差異,也會引發交易場景的變動,所以其復雜度為人、貨、場三個要素數量的乘積。同樣,線上供應鏈金融,不同的時間貨物會輾轉于供應商庫房、在途物流、中轉倉、購貨人庫房,經手的當事人也會隨買賣雙方、物流倉儲方之間轉化,這種實時變動增加了供應鏈金融業務的復雜性。
 
復雜度提升業務難度加大,通常需要改變流程、提升人員素質、利用科技工具等方法來應對。
 
復雜度相對較低的傳統信貸,其發展空間已經越來越窄,商業銀行,需要不斷開拓復雜度更高的業務空間。
 
開拓新業務空間的能力,不斷應對復雜業務的能力是未來商業銀行的核心競爭能力。從來沒有挑戰過較高復雜度業務的機構,在市場競爭環境突變的情況下,那些由簡單業務積累而來的漂亮數據,都將不堪一擊。
 
應對復雜性的能力,與傳統業務規模的擴張、傳統業務的盈利增長關系并不密切。
 
固有環境下的競爭強者,是各種能力對固有環境的高度定制。高度定制的生命力越強,越難突破自我,以適應快速變化的外部環境。體型巨大的恐龍正是對溫暖濕潤、樹木高大的中生代氣候高度適應的產物,在氣候溫度降低、持續干旱的變動因素出現時,敗給了體型較小的鱷魚、蜥蜴、龜和蛇。
 
同樣,傳統市場獲得的穩定高收益、高增長得來的經驗,很難在更高復雜度的新市場得到推廣和應用。在經濟模式轉型期,符合傳統審美的規模、收益,不足以代表適應未來市場的能力。
 
未來市場的應對能力,源于高復雜業務的不斷“試煉”。

阿里與別人巨大的差異,是在于對未來的堅持。
——馬云

就是不斷試錯,不斷嘗試新的業務,不斷開拓未來,使得各個層級都習慣于發現問題、思考問題和解決問題。
 
正如平安集團董事長馬明哲所言:天下武功,唯快不破。企業競爭,“ 先 ” 為要義。戰略上要占據先機, 先知、先覺、先行。平安集團不斷在傳統金融業務(壽險、財險、銀行、信托、證券)基礎上,拓展業務邊界,落地新興場景,在2005年成立平安資產管理、2011年成立陸金所、2013年設立平安融資租賃、2014年設立平安好醫生、2015年成立金融壹賬通、2016年成立平安醫??萍?,逐步形成金融服務、醫療健康、房產服務、智慧城市、汽車服務五大生態,各生態之間相互依托、互為因果、不斷嘗試復雜性較高的互聯網時代的最具備價值的“場景”。
 
平安集團將金融的外延不斷延伸,能在激烈的市場競爭下,獲取大量的增量用戶和未來用戶。2019年,個人客戶數同比增長11.2%;全年新增客戶3,657萬,其中40.7%來自集團五大生態圈的互聯網用戶。不僅僅數量增長,生態推動下,客戶質量持續提升,利潤同比增長25.7%,遠超客戶數量增長,即單一客戶貢獻度在提升。
 
當所有銀行緊盯對公業務時,20051月,在招行全國分行行長會議上,時任行長的馬蔚華提出不做對公業務,現在沒飯吃;不做零售業務,未來沒飯吃。當時的招商銀行僅有410個營業網點。而在2004年與2005年均被國際權威財經媒體《亞洲銀行雜志》評為“中國最佳零售銀行”的中國工商銀行,營業網點已達1.8萬個(20042.1萬,20051.8萬)。2年后,《亞洲銀行雜志》將“中國最佳零售銀行”這一殊榮頒發給招商銀行。
 
零售的關鍵是場景,在互聯網場景巨頭的沖擊下,缺乏場景的零售銀行后續持續增長將乏力。

2014年,行長田惠宇將招商銀行目標定為輕型銀行,以服務升級為路徑,立足一體兩翼,以零售為體,以公司業務和同業業務為翼。

 
一體兩翼的“體”保持了優勢,是風起云涌中的“壓艙石”。而“兩翼”更帶向未來,是乘風破浪時的“推進器”。
 
輕型銀行甩掉了“資產規?!钡陌?,從結構入手,走出規模競爭,進入質量結構競爭。
 
當眾多銀行高舉“零售”大旗的時候,招商銀行又率先籌謀交易銀行業務。2015年開年,成立總行一級部門——交易銀行部,整合原有現金管理、跨境金融與供應鏈金融等優勢業務,全面打造集境內外、線上下、本外幣、內外貿、離在岸為一體的全球交易銀行平臺及產品體系。
 
當招商銀行籌謀布局交易金融業務時,2014年,平安銀行成功上線運行“橙e網”。橙e平臺開啟線上供應鏈金融,將生意平臺與金融平臺整合,實現供應鏈上“訂單(商流)、運單(物流)、收單(資金流)”等信息的集成與閉環。
 
無論是交易銀行業務還是供應鏈金融業務,都是有別于傳統信貸業務的復雜業務。

世界上唯一不變的就是變化,變得更復雜。

我認為,下個世紀將是復雜性的世紀
——霍金

應對復雜性,從敏捷性組織開始

敏捷組織,靠結構、績效和文化。結構與績效是剛性要求,文化是柔性補充,剛柔相濟、相得益彰。
 
扁平化組織和落實到人頭的績效是提升問題敏感度的策略。而文化激勵員工從被動向主動。
 
組織體量越大穩定性要求越高,扁平化的難度也越大。而責任到人、更精細的考核被銀行推崇。
 
早在2007年,民生銀行就開始通過事業部,將客戶落實到人頭,截至當下,其官網公布的2018630日的組織架構圖,明確有供應鏈金融事業部、集團金融事業部、地產金融事業部、小微金融事業部和私人銀行事業部。為客戶匹配直接負責的客戶經理,利于深度了解和響應客戶需求。

同樣,伴隨2016年零售轉型,平安銀行將對公、中小企業、零售、資產負債、風險管理、綜合保障、行政科技等條線垂直管理,調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線,整合后更加扁平化、去行政化。各條線下事業部的行業劃分更為精細,市場開拓的針對性更強。更為精細的市場劃分,帶來更為敏銳高效的市場反饋和應對能力,但也不可避免出現行業(事業部)之間信息溝通成本高,造成內耗。


解決組織架構形式上不完善的問題,就需要在游戲規則上彌補。這個游戲規則,通常是績效考核,和企業文化。

 
平安銀行在應對部門間協作問題上,出臺了內部積分的提成規則。利用一個集團內“團金e”平臺,打通旗下銀行、產險、養老險、租賃、證券、健康險、前交所、普惠和信托所有業務。平安內部利用自己唯一識別的用戶管理編碼,記錄每個產品的銷售提成積分,用這種方式激勵全員銷售其他部門的產品和服務,多勞多得,上不封頂。
 
招商銀行在文化上做得比較有特色,一個是蛋殼平臺。一個是清風公約。
蛋殼是招商銀行內部員工發聲平臺,蛋殼源于自省,忠于自省?!拔覀儎摿⒌皻て脚_的目的,就是讓員工大膽批評,蛋殼從來就沒有刪帖的說法,不僅不能刪,還要大張旗鼓討論”,是行長田惠宇賦予蛋殼的使命?!叭襞u無自由,則贊美無意義。一個雞蛋,從外部打破是滅亡,從內部打破就是新生,所以我們才叫它蛋殼?!?/span>
 
蛋殼不僅僅是發現問題,更重視的是自我革新解決問題。蛋殼平臺上針對性的問題可以@直接的領導或負責人。為了將問題轉變為行動,早期,管理層要求相關的部門負責人必須在規定時間內答復員工的問題,否則就進行相應的處罰。這種具備發現問題,解決問題能力的組織,就是神形兼備、敏捷的組織。
 
招商銀行是勇者,開創了一個大型機構不敢不愿開放的內部反饋直通車;但她又是智者,打通信息通路,直面問題,是應對復雜性的前提。
 
蛋殼在呈現問題的同時,也潛移默化地改變了一個大機構的層級關系,讓一個無法從組織架構上扁平化的組織,從文化上率先完成了扁平化運作。讓扁平化徹底成為文化的,是業內著名的清風公約。

每一次的努力,都是為了下一次的成功

1995年,率先推出了一卡通業務的招商銀行,1999 年,推出“一網通”。2019年,“招商銀行”和“掌上生活”兩大App月活躍用戶突破一億戶。其中,“招商銀行”累計用戶數1.14億戶,月活躍用戶數5,513.63萬戶,2019內登錄次數60.93億人次,人均月登錄次數11.82次。交易筆數16.87億筆,同比增長22.07%,交易金額33.20萬億元,同比增長7.93%。掌上生活App累計用戶數9,126.43萬戶,其中非信用卡用戶占比31.51%。2019,掌上生活App日活躍用戶數峰值903.58萬戶,期末月活躍用戶數4,664.34萬戶,客戶規模和活躍度持續領跑同業,用戶活躍度遠超國有行。
 
月活躍用戶,是一個比注冊用戶更能體現場景黏性的核心數據。同樣披露這一核心數據的還有平安銀行和交通銀行。
 
2019 年末,平安口袋銀行 APP 注冊用戶數 8,946.95 萬戶,較上年末增長 43.7%,平安口袋銀行月活躍用戶數(MAU3,292.34 萬戶,較上年末增長 23.5%。
 
交通銀行2019年手機銀行月度活躍客戶數(MAU)較上年末增長36.44%。
 
用戶月活躍度,主要適用于C端業務,反應一個銀行對C端場景的理解和把控。更為復雜的B端場景,不能僅僅通過活躍度來評估,需要更多的維度。目前,可以從開放銀行這一個側面來了解。
 
開放銀行有助于B端場景的構建,越來越多的銀行注重平臺的開放與產業的合作。
 
開放銀行,對于構建B端場景意義重大。浦發銀行已于2017年完成新一代核心系統投產,實現了SOA(松耦合)架構的改造,搭建了API等重要技術平臺,并同步建立了配套的數字化運營機制。目前,浦發銀行已與中國銀聯、京東金融等46家企業建立緊密合作,為超過500B端和C端用戶提供便利服務。
 
2018年工商銀行、建設銀行、興業銀行紛紛推動開放銀行在B端場景的應用。比如工商銀行API 開放平臺門戶共開放賬戶管理、結算、收單等 18 大服務組,合作企業超過 5,000 家;在政務、教育等 14 個重點行業引入近20 項云服務解決方案;推進聚富通平臺標準化改造,完善融資、支付、清算等核心功能,面向產業互聯網平臺企業金融服務能力大幅提升;加強互聯網頭部企業合作,深化支付結算、跨境金融等領域創新。
 
平安銀行于2019年推出開放銀行平臺,以API、SDK、H5等方式接入客戶1,072家,客戶日均存款達395.75億元;銀企直連接入集團型企業2,965個,客戶日均存款2,843.79億元。
 
中國現代商業銀行,已有百年歷史,從匯兌存款、傳統信貸(抵押貸款、信用貸款、信用卡等等),到新零售銀行、交易銀行(包括供應鏈金融),復雜性不斷攀升,那些勇于探索能力邊界的銀行,不斷開拓并擁有了新的增量市場,巨大的增量市場的成功,讓他們成為霸主。
 
銀行爭霸,爭的不是現在、更不是過去,而是未來。在一個轉型的當下,這點尤為重要。
 
把握越來越復雜的未來,應對未來復雜性的能力,是一個銀行成為王者的邏輯。
 
本機構十多年專注銀行金融業,為行業輸出歷年《中國交易銀行發展報告》、歷年《中國供應鏈金融年鑒》、歷年《中國消費金融年鑒》、歷年《中國保理行業白皮書》。
同時也承接各銀行機構、各金融科技機構、各企業的研究報告、行業研究等需求。
有任何此類需求的企業,可以聯系我院,18600329996(同微信)。


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