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「紅?!箵頂D,后發消費金融公司還有機會嗎?

時間: 2020-06-08 19:54:01 來源:   網友評論 0
  • 換言之,伴隨著移動互聯網流量紅利的減退,如果不能把流量掌握在自己手中,消費金融公司的運營成本將進一步提升。

老戰場上的新戰役。


——馨金融


洪偌馨、伊蕾/文


近年來,中國的消費金融市場變得格外「擁擠」。


無論是早期發力的持牌公司,還是擁有場景優勢的科技巨頭,又或者是逐步轉型助貸的金融科技公司們和不斷下沉的銀行玩家們,都已經早早卡位,建立起自己的競爭壁壘。


為了探索差異化的發展路徑,越來越多的公司加入到數字化和線上化發展的浪潮之中,注重用戶體驗、數字化風控、去IOE架構、金融云平臺……正在成為一種標配。


這是被「先發者」們印證過,行之有效的發展路徑;也成為「后來者」們彎道超車的必要條件。在追蹤和關注了諸多消費金融公司的發展歷程之后,今天要分享一個后發的「樣本」,通過地處鄭州的中原消費金融一窺「后來者」的突圍之道。


1

自建場景:「正確卻不簡單的路」


在2017年的第一天,老衲加入了中原消費金融公司。在他入職前兩天,這家總部位于鄭州的消費金融金融公司剛剛拿到監管批文。負責技術開發與對接的老衲似乎趕上了一個好時候,金融科技風頭正勁,消費金融市場也是一片繁榮。


從市場規模來看,央行數據顯示,2012到2017這六年間,我國消費性貸款的規模從10.44萬億元一路增加到31.5萬億元,占到中國整體信貸規模的約26.2%,占當年GDP的約38%,年均增長超過30%。


這一方面得益于線上生態的蓬勃和金融科技的發展,以螞蟻金服的「花唄」、京東數科的「白條」為代表的互聯網消費金融產品逐漸被打磨成熟,并開始向生態外的市場發起了沖擊。


這些互聯網巨頭利用其在場景、數據、用戶等方面的積累和優勢,建立起了包括資金來源、精準營銷、便捷支付、信用評估等為一體的消費生態閉環。


到2016年末,僅花唄的用戶數就已過億,年內使用花唄支付的筆數超過32億筆,比上一年增長344%。


而另一方面,消費金融公司持續擴容。到2016年末,全國已有20家消費金融公司,包括招聯、興業、馬上、中郵等在內的的第二批、第三批消費金融公司們已經陸續入場,市場變得愈發熱鬧。


除了招聯等少數公司以線上為主,消費金融公司的主戰場仍在線下。最典型的如2017年消費金融公司的盈利冠軍——中銀消費金融,其當年的線下渠道的業務量在全部業務中占比曾一度高達90%。


對于老衲和他身后的中原消費金融公司而言,消費金融盛世的另一面是:一個幾乎充分競爭的市場。不管是在線上還是線下,沒有了先發優勢的「后來者」無疑面臨著更為艱巨的挑戰。


當時的環境下,對于消費金融行業而言,發力線上市場已是大勢所趨。而線上展業的方式有兩種:一是與有流量有場景入口的平臺進行合作,這種方式相對而言更簡單,能快速盈利,且數目可觀。


二是自建線上場景和入口。毫無疑問,這種方式相對而言前期投入更大,需要構建一支規模壯大的產品、運營團隊,且需要更長的時間才可能看到成效。


在金融科技與金融機構合作漸成主流的2017年,選擇后者顯然是一個更快速而有效的路徑。這一年,BATJ先后與幾家國有大行建立戰略合作,曾經涇渭分明的新勢力與老大哥握手言和,流量、數據與資金、牌照的資源互補成為一種主流。


但令老衲有些意外的是,自己供職的這家公司并沒有放棄對于自身場景的建設。按照中原消費金融總經理周文龍的說法,這是一條「正確卻不簡單的路」——自建場景雖起步更難、投入更大,但更有利于平臺長期的用戶轉化、留存與運營增長。


2017年年中,中原消費金融APP上線,業務全面線上化,戰略發力點聚焦在「線上小額」,目標客群為「共債度」低的次優客群。這部分客戶現金需求迫切,更在意借貸的效率和額度。


而另一部分現金需求不敏感的用戶,中原消金則在APP搭建了商場,主打「簡單爆款」策略,結合秒殺、拼團等運營工具激活用戶,并讓場景體系成為「客戶裂變」的主要工具。


與此同時,還與微眾銀行等互聯網銀行合作,以二類戶為載體進入微信支付、支付寶、云閃付等信用支付體系,低成本創造產品高頻次使用的線上線下場景,增加產品曝光率的同時提高對客戶的「粘度」和產品使用的「頻度」。


數據顯示,中原消費金融在2019年新增客戶352.61萬,較上一年同期增長172%;新增放款750萬筆,同比增長131.8%;無論是在用戶增長還是交易筆數方面,其增速都在消費金融公司中位居前列。


眼下,消費金融的市場格局再次變遷,擁有流量優勢的互聯網巨頭們進一步擴大了市場規模。數據顯示,2019年微信月活躍賬戶數達超過11.5億,這與此前Questmobile公布的國內移動互聯網月活用戶規?;疽恢?。而微眾銀行的拳頭產品「微粒貸」在過去五年里依托微信生態累計向2800萬客戶發放了超過4.6億筆貸款,累計放款金額超過3.7萬億。


國內移動互聯網的流量增長已經見頂,與此同時,伴隨著馬太效應的加劇,流量還在不斷向巨頭集中,也使得流量價格水漲船高。


在此背景下,消費金融公司堅持自建場景的價值也逐漸凸顯。包括招聯、中原消費金融公司等在內的自建場景的平臺都在近兩年有著更好的業績表現。


來自鯨準研究院的報告顯示,消費金融公司獲客成本居高、客戶生命周期年化利率低已經成為困擾其發展的一大問題。2019年,消金公司的平均每單獲客成本為110元左右,如果以1000元的借款金額、分12期歸還計算,其年年化利率獲客成本超過20%。


換言之,伴隨著移動互聯網流量紅利的減退,如果不能把流量掌握在自己手中,消費金融公司的運營成本將進一步提升。


從另一個角度來看,對于消費金融行業而言,風控從來不局限于審批或者催收等單一環節,而是從營銷獲客的那一刻起就開始了。對于客群的圈定和篩選也是其掌握風控、預防「共債」風險的一個關鍵前提。



2

上云:「底層邏輯的重構」


親歷消費金融的盛世,是一種幸運,也是莫大的挑戰。


老衲見證了平臺的申請授信進件量從單日幾千單到十幾萬單、放款金額從幾萬元到過億的發展歷程。但于技術部門而言,這種快速的增長也成為了一種「甜蜜的負擔」。


到2018年時,中原消費金融科技人員規模占比已經接近50%。不管是相比于同業,還是一些互聯網銀行而言,這個技術人員的占比都算得上領先。但即便如此,老衲還時常感到人手不夠用。


因為,伴隨著合作的渠道越來越多、合作模式也千差萬別,這要求核心系統敏捷地響應、快速地適配。而傳統的核心系統不同模塊的耦合性比較大,難以適應新業務的擴張速度?!钢荒芸咳诵扌扪a補」老衲提到。 


中原消費金融原來的核心系統建設于2016年,2年里系統上部署了超過60個信貸產品,不同獨立業務系統逐步呈現出煙囪式的特點,難以將賬戶、數據進行整合。而隨著場景的拓展,它也難以在高并發的情況下保證用戶的交易體驗。


事實上,這也并非是中原消費金融一家公司所面對的問題。


眾所周知,傳統金融機構主流采用的是「IOE」系統。所謂 IOE 是指IBM(國際商用機器)Oracle(甲骨文)和 EMC(易安信),三者分別是小型機、數據庫和高端存儲的領導廠商,而這個組合也被視為大型金融機構后臺的「黃金架構」。 


在 IOE 架構的集中式架構+閉源商用系統下,一方面意味著高昂的成本,每一次升級都要付給前述機構一筆巨額費用;另一方面,其應用程序以外的所有基礎軟件,包括操作系統、中間件、數據庫等源代碼通常并不公開,安全性同樣存在隱患。 


作為一種小額、高頻、高并發的業務,消費金融以及更廣泛意義上的在線借貸業務對于平臺的底層能力提出了更高的要求。這也解釋了為什么在過去幾年里,包括網商、微眾等在內的互聯網銀行們從一開始就選擇了一種分布式架構,將自己架設在「云」上。


無論是在處理高并發情況、提升拓展新場景的開發效率還是運營成本方面,新型系統的構建都帶來了極大的優勢。


微眾銀行此前公布過一組數據,截至 2018 年末,微眾銀行賬戶運維成本持續下降45%,結算下來每個賬戶的IT運維成本只需3.6元/年,而同期國有大行每個賬戶的IT運維戶均成本大多是20-60元,大型股份制銀行則多在20-100元之間。但他們所支持的客戶量、交易量并沒有差別。


在這樣的背景下,中原消費金融于2018年下半年啟動了「新核心」項目,目標是建立「平臺化、微服務化、能夠支持原生云架構,并在大數據上實現數據服務中臺化」。


這是一次核心系統的升級,需要將整個平臺的底層基礎設施重建,以支持未來平臺的數字化、線上化、平臺化的發展戰略。但與此同時,云平臺服務不僅包含基礎設施服務,還要延展到PasS、SaaS、API接入等。


這意味著系統在提供底層支持的同時,還需兼具提供具體業務解決方案的能力。換言之,中原消費金融所選擇的合作伙伴必須同時滿足前述兩種不同的需求,才能實現「新核心」項目的目標。


在調研過市場上所有的服務商之后,對比過傳統IT系統服務商、互聯網巨頭所提供的不同系統和技術的利弊之后,他們將目標鎖定在騰訊云。


技術與金融的結合從來沒有如此的緊密而重要。在信息科技部負責人許志峰看來,這不止是一次系統遷移「上云」,而是對于底層技術、運營邏輯和業務流程的一次顛覆與重構。


到2019年末,中原消費金融實現營收12.2億元,業績超過了許多成立時間更早的競爭對手。



3

未來:「后發者」如何先至?


經歷了過去三年多的發展,中原消費金融在場景、客戶、服務、技術等方面實現了「從0到1」的突破,成為后發消費金融公司們突圍的一個樣本。但是市場競爭從來沒有中場休息,新一輪的角逐已經開啟。


從2019年的成績單來看,先發者們還保持著較大的市場優勢,招聯、捷信、興業消費金融等相繼邁入凈利潤「十億俱樂部」,頭部效應明顯。


與此同時,后來者也接踵而至。不久前,中國平安發起設立的平安消費金融有限公司獲批開業,小米、光大銀行發起設立的消費金融公司相繼獲批籌建,建設銀行也宣布了其發起設立消費金融公司的計劃。換言之,新進場的玩家都有「巨頭」鋪路。


更何況,新金融巨頭的觸角延伸、銀行服務的下沉戰略也依然在持續,攪動著消費金融市場的格局。未來,這些起步較晚的消費金融公司還是否有「后發先至」的機會?


從目前市場環境來看,伴隨著消費金融行業、數據行業在過去兩年里的整頓結束,一大批不合規的公司被清理出市場,還有一些公司將重心轉移到to B服務,這些都為持牌機構騰出了更多市場空間。


而伴隨著行業的發展,許多先發者的優勢其實在被不斷抹平。比如,一些早期成立的消費金融公司獲得進入銀行間市場發行ABS及金融債的資格,后起步的平臺只要能夠滿足年限和業務發展要求,也能夠抹平其間的差距。


更核心的差異還是在能力方面——數字化運營、精準獲客能力和科技支撐能力等等。疫情期間是一個很好的驗證期。極端情況凸顯了金融機構線上化、數字化能力構建的價值。尤其,從金融機構的敏捷響應便可見一斑。


比如,疫情爆發后,平臺是否能夠快速響應,識別受影響的客戶采取相對應的措施。如何保障用戶與平臺之間始終處于有效的連接狀態,不會發生風險事件,這些都需要數字化運營能力提供支持。


以中原消費金融為例,疫情爆發后,平臺搭建了AICC智能聯絡中心,不受業務服務人員所處地理位置的限制,隨時支撐遠程客戶服務。該技術還可將數據實時同步至中原消費金融的數據倉庫,有效保障業務數據的安全,成為其自身能力。


畢馬威在一份關于疫情對銀行業影響的報告中指出,此次疫情可能會讓數字化能力較強的機構進一步建立優勢,反之線上化服務效率與業務智能化程度不足等能力短板,在此次重大疫情中均可能成為存量客戶流失的原因。


從這個角度來看,只要平臺能夠觸達客戶、并且能夠精準了解他們的訴求、高效且有針對性的提供服務,無論外部環境如何變化,平臺本身都能夠在市場競爭中處于有利地位。


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